MANGEMENTUL INOVATIEI UNIVERSITARE

Ioan IACOB

Universitatea „Al.I.Cuza", Iasi

Facultatea de Educatie Fizica si Sport

„Invatamantul trebuie sa devina mai eficient, mai dinamic, mai flexibil, dar in special mai comercial" (Alvin Toffler).

Intr-un material publicat in Revista „Sport si Societate" Nr. 2, 2001, care apare la Facultatea de Educatie Fizica si Sport Iasi, am dezvoltat argumentele care impun transformarea unei facultati. Consider prezentul articol ca o continuare si incerc sa prezint cateva directii de transformare universitara care sunt in consonanta cu transformarile sociale si politice actuale din Romania.

Pe parcursul dezvoltarii societatii am asistat la mai multe valuri de schimbari, fiecare schimbare distrugand in mare masura civilizatiile si culturile anterioare si punand in loc un alt mod de existenta care pentru bunici era de neimaginat. Dupa 1990 au aparut o serie de schimbari pe plan politic, guvernamental, social, cultural, dar si educational care framanta societatea, dar mai ales principalele domenii ale socialului: invatamantul, cultura, armata, religia, sanatatea etc. Au aparut si reactii de raspuns la aceste schimbari, dar au fost lipsite de logica si coerenta, nediferentiate si nefezabile.

Ministerul Educatiei si Cercetarii in calitate de organizator de sistem de invatamant, prin acordarea autonomiei universitare, a redus influenta statului dar si a resurselor financiare si a insistat asupra ideii ca universitatile pot aborda si directiona actiunile pe care ele le considera necesare. In acest mod a inceput o competitie intre universitati bazata nu pe politica si nici pe relatii personale, ci pe creativitate si inventivitate, in mod special pe logica faptelor, pe inteligenta. Dar in paralel cu autonomia universitara, este necesara amplificarea si responsabilizarea conducerii manageriale ceea ce trebuie sa genereze o „reactie antrepenoriala" din partea universitatilor.

Plecand de la premiza ca mecanismele de functionare ale statului nu pot face dovada unor initiative unice, atunci este necesar ca universitatile sa incerce sa se adapteze situatiilor, dar in special sa conceapa programe care sa le situeze intr-o pozitie favorabila, sa adopte o atitudine inventiva.

Pentru a activa un nou mod de actiune trebuie sa reorganizam facultatea in urmatoarele cinci directii:

1. Dezvoltarea unei culturi antrepenoriale in mediul academic. Este vorba aici de a dezvolta gandurile si preocuparile specifice actorilor (cadrelor didactice) si a le pune in consonanta cu alte structuri academice care sustin transformarea; de a identifica managerul (sau echipa manageriala) care sa fie dispusa sa prezinte o strategie optima astfel incat ideea sa se transforme in scop; urmeaza fundamentarea unei misiuni astfel incat totul sa se transforme intr-un mijloc de finalizare a scopului propus. Din experienta acumulata in Universitatea „Al.I. Cuza" pot afirma ca schimbarile intr-o organizatie de tip universitate sunt diferite de la o facultate la alta, de la un manager la altul, deoarece la inceput totul pare ca este ireal, vag, fara un contur precis. Abia in etapa testarilor se definesc directiile si mecanismele de actionare, se separa elemetele de progres de cele conservatoare, schimbarea trebuie lasata sa-si urmeze cursul; ea poate fi reformulata, adaugita, pieptanata, imbogatita si innobilata. Esential este ca, ea, ideea, care este pusa in practica sa fie cunoscuta de toti actorii, bine argumentata si sa penetreze toate structurile; ideea trebuie sa fie prezenta in toate demersurile intreprinse astfel incat sa formeze convingeri, care convingeri devin o noua cultura, o cultura antrepenoriala.

O facultate trebuie sa-si afirme cu tarie conceptul pentru inovatie, sa-si regleze mecanismele de functionare in aceasta idee – actorii sa fie constienti, ca facultatea poate si trebuie sa castige bani, iar toti cei implicati in transformare, chiar si observatorii neutri sa fie convinsi de natura individuala a dezvoltarii institutionale.

Universitatea „Al.I. Cuza", Facultatea de Educatie Fizica si Sport a inceput transformarea in urma cu 5 ani, iar in etapa actuala, mecanismele de functionare si procedurile se identifica cu o „universitate antrepenoriala". Punctul de plecare a fost definirea menirii universitatii (prestarea serviciilor educationale) si adaptarea la economia de piata. Obiectivele sistemului educational in Universitatea „Al.I.Cuza" sunt: descoperirea, conservarea, transmiterea si aplicarea cunostintelor stiintifice, iar realizarea acestora se asigura prin: procesul didactic, cercetare stiintifica si servicii specifice fiecarei facultati. Aceste trei componente pot avea ponderi diferite de la o facultate la alta dar si de la un ciclu de invatamant la altul.

Actiunile manageriale au la baza anumite rationamente care catalogheaza o facultate ca o organizatie conservatoare insensibila la pulsul realitatilor, sau ca o organizatie inovativa, preocupata de actiunile ce pot fi intreprinse spre bunul mers al activitatii. Erorile cele mai frecvente care apar in abordarea manageriala a unei facultati sunt legate de mentalitatile etatiste si egalitariste, depasite moral si conceptual.

Este foarte clar ca: daca o facultate vrea sa prospere, atunci ea trebuie sa se schimbe, sa functioneze in mod diferit de ceea ce a fost.

2. Realizarea unui centru administrativ si de decizie puternic si bine motivat

Abilitatea in realizarea acestui obiectiv intr-o facultate consta in afirmarea capacitatii de a se autoconduce; forma poate fi centralizata sau relativ descentralizata sau imbinate cele doua. Capacitatea de autoconducere poate sa apara intr-o anumita etapa a evolutiei si este rezultatul unor factori de influentare ai transformarii – acei oameni dispusi sa riste si sa produca schimbarea si care lasa pe parcurs, in locul personalitatii lor, influenta unor grupuri colegiale care se formeaza ad-hoc, ceea ce determina cresterea raspunderii personale si a echipelor formate.

In orice facultate exista anumite valori academice; centrului decizional ii revine sarcina sa realizeze interpatrunderea acestor valori cu noile valori manageriale. Conceptiile si valorile academice sa se adapteze gandirii manageriale, iar managementul si chiar cultura antrepenoriala sa fie aduse dinspre centrul spre nucleul academic. Cultura antrepenoriala nu primeste note sau calificative, ea doar se contabilizeaza, iar cultura academica nu poate fi tratata cu indiferenta – sarcina centrului este de a adapta si mai ales de a o valorifica.

Succesul in etapele de transformare depinde de modul in care valorile academice se intrepatrund cu valorile manageriale si toate acestea sa apara in procedurile puse in practica de o facultate.

Un centru decizional puternic nu asteapta resurse numai de la guvern ci identifica acei agenti dispusi sa caute o finantare diversificata, sa creeze un lant de posibili clienti, dar in special sa conceapa si sa realizeze o infrastructura performanta cu cat mai multe componente care sa largeasca sfera colaborarilor benefice facultatii. De asemenea, centrul va crea conditii pentru o activitate profesionala participativa, cu un inalt grad de integrare in comunitatea academica, iar politica resurselor umane sa nu permita permanentizarea unor posturi, chiar a unor catedre pentru a nu mentine o mana de lucru in exces si astfel sa paseze costurile si sa mentina o conceptie ineficienta in cheltuirea fondurilor. Centrul nu va ezita sa utilizeze creator fondurile pentru a stinge sau a reorienta anumite domenii neperformante. Administratorul sef al facultatii trebuie sa-si aduca o contributie deosebita, sa-si faca simtita prezenta sa identifice cai si solutii de finantare si un mod eficient de cheltuire a fondurilor dar mai ales sa insiste pentru o organizare optima a procesului formativ-educativ.

Un rol deosebit al centrului este finantarea incrucisata a domeniilor, dar si a ciclurilor de studii, determinand astfel programe care sa devina surse de finantare.

Centrul administrativ si de decizie nu va finanta numai activitatile noi aparute ci dezvolta si programe mai vechi pentru ca este nevoie de a crea un echilibru; tot centrul va oferi organizatiei o mai mare flexibilitate in luarea deciziilor cu privire la planurile de invatamant avand ca motivatie piata muncii, eliminand unele discipline neperformante in favoarea altora. In fond, centrul decizional devine o componenta obligatorie a capacitatii crescute de reactie la modificarile de echilibru dintr-o facultate.

3. Renuntarea la conceptiile egalitariste si etatiste de salarizare si stimularea consistenta a cadrelor didactice valoroase si care se implica in comunitatea academica

Este necesar ca actiunile manageriale intreprinse sa fie asumate, chiar diferentiat, de cadrele didactice, deoarece unele catedre vor adapta de la inceput o atitudine antrepenoriala, iar altele accepta schimbarea mai greu. Se creaza la inceput iluzia ca exista o lupta intre generatii; nimic mai fals – lupta este intre vaori, interese si moduri de gandire diferite. Unele facultati se complac in situatia existenta doar cu finantarea de la buget si parca se straduiesc sa faca dovada unei intarzieri incapatanate; altele depun eforturi serioase pentru a strange fonduri oferind servicii care unora le par utopice hazardate si chiar neconforme cu uzantele academice. Indraznesc sa afirm ca facultatile conservatoare sunt lovite parca de o stare de schizofrenie care in viitorul imediat va genera conflicte.

In stimularea cadrelor didactice trebuie sa tinem seama de doua aspecte:

• a) dimensiunea unei facultati si programele (sectiile) care le dezvolta;
• b) domeniul educatiei fizice si sportului cu specificul si caracteristicile care il definesc.

In general, conceptiile si mentalitatile academice se exprima si opereaza in majoritatea cazurilor doar la suprafata si isi dau girul asupra schimbarilor catalogandu-le drept conforme cu schimbarile din societate sau impotriva acestor tendinte. De subliniat ca managementul la nivelul catedrelor care are mai putine sanse de afirmare, are tendinta de a pune accent pe aspectele minore ale muncii si nu sesizeaza recrutarea mai putin selectiva a cadrelor didactice; sefii de catedra opereaza cu alte criterii in domeniul resurselor umane. Exista un potential nelimitat ca in activitatea la nivelul catedrelor sa se dezvolte programe de colaborare cu comunitatea locala, cu cluburile de performanta, cu organizatiile de tineret dar si cu firmele producatoare de echipamente si materiale sportive. Activitatea in catedre are la ora actuala o tendinta de specializare (In special la nivelul cadrelor didactice tinere) marind astfel sansele de raspandire a spiritului antrepenorial si de consolidare a echipelor create pentru dezvoltarea unor programe.

Fara aparitia schimbarilor antrepenoriale si fara insusirea si dezvoltarea culturii antrepenoriale nu se poate lua in calcul stimularea selectiva a cresterilor salariale.

4. Diversificarea surselor de finantare

Facultatile sunt supuse unor presiuni de crestere a numarului de studenti dar si de dezvoltare a cunoasterii, iar finantarea de baza nu poate rezolva in conditii optime aceste cereri. Costurile in invatamantul superior au crescut, ceea ce a determinat modificarea raporturilor dintre universitati si factorii ierarhici superiori (MEC).

Guvernul, principalul finantator, este preocupat de inlaturarea efectelor crizei economice, de rezolvarea problemelor protectiei sociale, de sistemul de sanatate, de integrarea in NATO si apoi... urmeaza invatamantul. El, Guvernul, este catalogat ca un factor de decizie partinitor in impartirea alocatiilor bugetare si lasa impresia ca doreste sa devina din sustinator, un beneficiar al serviciilor universitare.

Este o provocare pe care Guvernul o lanseaza universitatilor, iar acestea trebuie sa raspunda, sa gaseasca solutii. Unele universitati se mentin pasive si danseaza dupa cum canta Guvernul, suportand cresterile sau descresterile bugetare iar altele actioneaza identificand alte surse de finantare de la diferiti clienti. Identificarea mai multor surse de finantare este un punct de plecare spre dezvoltarea culturii antrepenoriale. O alta sursa de baza in finantare este reducerea costurilor si eficientizarea cheltuielilor la toate nivelurile universitare. Dar o facultate nu este interesata sa-si reduca costurile daca nu va profita direct de aceasta reducere, iar acest lucru poate fi realizat doar atunci cand exista autonomie financiara la nivel de facultate. Baza de finantare diversificata mareste libertatea de actiune a facultatilor. Un factor de limitare al libertatii de actionare este nemultumirea finantatorilor legate de ceea ce au primit in schimb din partea facultatilor.

Un factor hotarator privind diversificarea surselor de finantare in cadrul unei facultati de profil educatie fizica si sport este oferta crescuta de servicii si programe aducatoare de bani. Este un aspect care trebuie amplificat la nivelul facultatilor, iar pentru a eficientiza activitatea in servicii este necesar sa infiintam fundatii ale facultatilor ocolind astfel o legislatie rigida si o birocratie depasita moral si conceptual.

5. Crearea in facultati a unei „periferii dinamice"

Realizarea unei „periferii dinamice" impulsioneaza activitatea intr-o facultate si trebuie sa devina una din parghiile esentiale de finantare. Periferia dinamica poate cuprinde si un comportament administrativ care sa aiba un rol de deschidere spre exterior prin promovarea de contracte de cercetare, chiar educatie bazata pe contracte dar si consultanta de specialitate.

Periferia dinamica confera facultatii o structura duala formata din compartimente de baza in care catedrelor li se adauga centrele de cercetare care deschid legatura ca lumea exterioara. Facultatile devin in acest fel ofertante de servicii in continua extindere. Specialistilor din catedre li se alatura alti producatori de cunoastere formand echipe cu o durata de functionare limitata.De fapt in cadrul unei periferii dinamice, institutia are un rol redus – conteaza doar echipa. Astfel se ajunge in situatia in care se depasesc granitele autoritatii traditionale si se promoveaza legaturi multiple cu mediul. Avem foarte multe de invatat din practica antrenamentului, de la D.J.T.S.-uri, de la coordonatori zonali de proiecte majore de cercetare si din alte domenii, largind astfel sfera cunoasterii; se realizeaza in acest mod o flexibilitate in stabilitate.

O periferie dinamica poate da o nota specifica pe termen lung unei facultati, poate dezvolta noi competente, poate genera venituri si poate raspunde nevoii de creativitate si initiativa interdisciplinara. Daca existenta periferiei dinamice intr-o facultate nu este apreciata in acelasi timp pe baza valorilor academice, a valorilor manageriale si pe baza intereselor bugetare, se risca transformarea facultatii intr-un centru comercial. Apar in cadrul periferiei noi conflicte cu vechile structuri: centrele de cercetare contra catedrelor, ideea de interdisciplinaritate cu orientarile pe discipline, practicul cu teoreticul dar si perspectiva exterioara cu cea interioara. O atenta supraveghere si monitorizare creeaza posibilitatea ca periferia dinamica sa devina un element de echilibru intre presiunile din exterior si reactia de raspuns a facultatilor.

Periferia dinamica se plaseaza undeva la intersectia dintre un mod inovator de gandire si lumea exterioara.

Putem afirma ca rolul unei periferii dinamice intr-o facultate antrepenoriala este acela de a promova un nou mod de gandire, in care producerea de cunostinte este generata pe baza comenzilor.

Transformarea unei facultati, a unei universitai, nu se va produce dar pentru ca un factor de decizie sau senatul directioneaza o idee. Este necesara o cultura antrepenoriala cu un centru decizional puternic care sa se bazeze pe o baza diversificata de finantare. Interactiunea elementelor prezentate care genereaza transformarea se realizeaza treptat.

Azi, la nivel european, invatamantul superior este in atentia guvernelor, a specialistilor si se propun o serie de masuri care sa largeasca accesul in universitati dar sa si flexibilizeze formarea specialistilor. Se vorbeste tot mai mult despre un invatamant personalizat, despre studenti virtuali, despre facultati virtuale, iar la noi in tara se aud voci care parca doresc reactualizarea sistemului de invatamant a anilor 60-70. Nu ne putem permite sa ramanem in starea de azi a invatamantului si consider ca revenirea la perioada amintita ar fi o greseala. Nu ne putem permite sa traim din istorie – temporal, invatamantul opereaza cu doi termeni: viitorul imediat si viitorul indepartat.

BIBLIOGRAFIE

[1] Burton, C. R., Spre o universitate antrepenoriala, Editura Paideia, 2000.

[2] Reforma invatamantului universitar, Bucuresti, M.E.N. 2000.

[3] Toffler, A., Socul viitorului, Editura Politica, 1973.

[4] Toffler, A., Previziuni, premize, Editura Antet, 1999.

ABSTRACT

THE SPORTIVE TRAINING AND THE MANAGEMENT

Similar to any other activities, the sportive training must be guided by a specialist. This role is taken by the trainer who, by his preoccupation to promote the sportive ideal, becomes the soul of the training process management. Thus, he is the general manager.