CONSIDERATII ASUPRA VIZIUNII INTERDISCIPLINARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN DOMENIUL EDUCATIEI FIZICE SI SPORTULUI

Arthur Hoffmann

Ministerul Tineretului si Sportului

Introducere

Componenta a managementului general, managementul resurselor umane reprezinta o evolutie conceptuala majora dezvoltata dupa 1980 care inlocuieste termenul de managementul personalului.

Desi nu exista o definitie unanim acceptata, se poate afirma ca (A.Manolescu, 2001, p. 37) nu exista elemente contradictorii, diferitele formulari ale specialistilor straini si romani completandu-se reciproc. Prezentam cateva exemple:

functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;

ansamblul de functii si procese intercorelate care au in vedere atragerea, socializarea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii;

fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;

abordarea strategica a asigurarii, motivarii antrenarii si dezvoltarii resurselor – cheie a unei organizatii;

ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general.

Cele cateva exemple, sugestive pentru toate tipurile de institutii si organizatii sportive, pun in evidenta: factorul strategic in selectie si motivare; fixarea si indeplinirea obiectivelor in raport cu resursele umane; utilizarea optima in beneficiul organizatiei; utilizarea optima in beneficiul comunitatii.

Vom trata in continuare unele aspecte referitoare la managementul organizatiilor sportive si la managementul resurselor umane in perspectiva unei viziuni interdisciplinare.

1. Subiectul si obiectul managementului. Participantii

Subiectul managementului: managerii

1.1.1. Ierarhia manageriala

Managerul este persoana care detine responsabilitatea indeplinirii obiectivelor organizatiei si isi exercita atributiile intr-un sistem managerial performant valorificand resursele umane, materiale, naturale, etc.

In ierarhia manageriala sunt recunoscute in mod uzual treptele reprezentate in fig.1

Pozitia de manager presupune detinerea unei functii de conducere, nu neaparat aceea de conducator al organizatiei. In aceasta ipostaza se poate afla: adunarea generala, consiliul de administratie, comitetul executiv, managerul general, managerii executivi, sefii de compartimente functionale si operationale.

Managerul adopta decizii si initiaza actiuni in concordanta cu sarcinile si responsabilitatile care decurg din fisa postului ocupat, precum si in legatura cu propria competenta.

1.1.2. Competenta managerului

Competenta managerului are doua componente esentiale (fig. 2):

a) competenta acordata (atribuita) respectiv autoritatea oficiala care ii asigura dreptul de decizie;

b) competenta propriu-zisa, respectiv autoritatea personala care reflecta cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului. Autoritatea personala are doi vectori:

 competenta profesionala, cunostinte profesionale – stiinta si, calitati si aptitudini profesionale – arta;

 competenta manageriala, cunostinte de management - stiinta si, calitatile si aptitudinile manageriale - arta. Figura 2 Abordarea bidimensionala a competentei managerului (adaptare dupa O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p.319)

1.2. Obiectul managementului: organizatia

Organizatia reprezinta o colectivitate de oameni care desfasoara o activitate planificata, coordonata, in scopul realizarii unor obiective comune, prestabilite, specifice diferitelor domenii (productie, servicii, comert, educatie, sport, etc.). In cadrul organizatiei, derularea activitatilor presupune, alaturi de resursele umane, utilizarea altor tipuri de resurse, intr-un mediu specific intern si extern.

Participantii

Actorii principali - participantii - sunt toti acei indivizi care, dintr-o varietate de convingeri, aduc o contributie organizatiei. Fara participanti nu exista organizatie.

Din perspectiva managementului organizatiilor, Jay Conger, [Organizatia Viitorului, Fundatia Drucker, 2000, [p.23], afirma ca ne intereseaza in mod deosebit diferentele fundamentale intre generatii, intrucat ne dezvaluie asteptarile si motivatiile oamenilor; exista o legatura directa intre atitudinile fata de autoritatea formala si modul in care prefera sa fie condusi. Cei care au un anumit respect fata de autoritatea formala vor accepta sau tolera un sef mult mai dominant si mai orientat spre control. Cei cu aversiune fata de autoritatea formala vor manifesta putina toleranta fata de superiorii carora le place sa domine si nu le vor mai recunoaste autoritatea. Motivatia are toate sansele sa se prabuseasca in astfel de conditii.

1.3.1. Generatii de participanti

Canger [Opera citata sustine ca in organizatiile de azi isi desfasoara activitatea trei generatii, fiecare trecand prin evenimente istorice unice.

Generatia tacuta (Silent Generation) cuprinde persoanele nascute intre anii 1925 si 1942, „copii" ai razboiului si ai Marii Crize. In SUA, este generatia care s-a casatorit cel mai repede dar a cunoscut cea mai mare rata a divorturilor.

Generatia tacuta marcheaza sfarsitul generatiilor de „comanda". Parintii acestei generatii au fost inrolati majoritar in armata si aveau respect pentru ea, fiind contemporani cu lideri politico-militari puternici si admirati pentru restabilirea bunastarii societatii si victoriei in razboiul mondial. Pentru aceasta generatie a fost inventat termenul "om al organizatiei" datorita loialitatii cerute si oferite. Fiind crescuta in astfel de vremuri, Generatia tacuta a pastrat un mare respect pentru autoritatea formala si pentru eficacitatea modelului de comanda.

Generatia Baby Boom cuprinde persoanele nascute intre 1943 si 1960. Si-a inceput anii de colegiu prin proteste in fata birourilor decanilor si prin muzica rock ascultata stereo, la volum maxim. Crescuta intr-o perioada caracterizata printr-o avutie nationala fenomenala, s-au transformat intr-o generatie rasfatata, poreclita „yuppy". Demografii o caracterizeaza ca fiind idealista si foarte individualista. S-a indreptat spre stiintele politice si psihologice.

Generatia Baby Boom, copiii generatiei tacute, au perceput vulnerabilitatea autoritatii (ex. S.U.A: esecul razboiului din Vietnam, asasinarea presedintelui Kennedy, afacerea Watergate, etc.). Educatia in spiritul independentei individuale, afirmarea femeilor (60% din totalul fortei de munca in 1992 fata de 31,5% in 1960), „marele val" educativ care a marit numarul de studenti, au incurajat criticile chiar la adresa cartilor si ideilor pe care le studiau.

Aceasta generatie va evita rolul stereotip al comandantului, generand o conducere in mare masura formala, bazata pe spiritul de echipa. Marii lideri vor imparti usor responsabilitatile, vor comunica mai frecvent si vor lansa provocari pe scara ierarhica a organizatiilor.

Generatia Baby Buster sau generatia X este a persoanelor nascute intre 1961 si 1981. Ei sunt copiii familiilor in care ambii parinti urmau o cariera; scaderea natalitatii si cresterea record a ratei divorturilor caracterizeaza aceasta perioada. Generatia X a preferat afacerile si economia. Realista, pragmatica, cinica.

Generatia Baby Buster (X) a manifestat disponibilitatea de a munci cu conditia protejarii vietii personale. Generatia X este prima generatie care a cunoscut avantajul unor familii care obtineau doua venituri dar si dezavantajul datorat absentei mai mari a parintilor de acasa (copiii cu cheia de gat).

Preocuparea pentru viata de familie (sotie, copii), faptul ca nu trebuie sa dai totul la serviciu (muncim sa traim, nu traim sa muncim!) i-a facut pe membrii Generatiei X sa nu se identifice cu organizatia, ci sa se considere persoane independente care pot pleca daca nu le place locul de munca. Aceasta atitudine este „stimulata" chiar de organizatie, a carei loialitate fata de angajati apartinea trecutului, disparand siguranta locului de munca.

Incercarea de a conduce Generatia X prin sefi poate da gres. Aceasta generatie cauta puterea de convingere la superiori si nu comanda, cauta organizatii care le vor da un sentiment de comunitate (care le-a lipsit in copilarie), cauta manageri (mentori, antrenori) convingatori si, vor proceda in aceeasi maniera in calitate de viitori manageri, cu subordonatii, considerandu-i colegi de echipa.

1.3.2. Categorii de participanti

• Copiii
• Elevii
• Studentii
• Practicantii educatiei fizice profesionale
• Practicantii educatiei fizice profilactice si terapeutice
• Practicantii "sportului pentru toti"
• Profesorii de educatie fizica si sport
• Cadrele militare de specialitate
• Profesorii de educatie fizica din liceele pedagogice (scolile normale, colegiile pedagogice) si din liceele cu program sportiv.
• Cadrele didactice din invatamantul superior de specialitate.
• Personalul didactic din invatamantul postliceal cu profil sportiv si medical
• Sportivii de performanta
• Arbitrii si judecatorii sportivi
• Antrenorii
• Personalul de cercetare si asimilatii
• Personalul medical
• Kinetoterapeutii
• Parintii.
• Mass – media
• Spectatorii. Galeriile
• Stakeholderii
• Impresarii sportivi
• Personalul de specialitate din institutiile administratiei publice centrale cu atributii in domeniul educatiei fizice si sportului.
• Personalul de specialitate din federatiile sportive national
• Personalul de specialitate din C.O.R.
• Personalul de specialitate din M.T.S. si D.T.S.J
• Membrii comisiilor parlamentare de specialitate
• Stakeholderii
• Voluntarii.

O viziune interdisciplinara asupra managementului resurselor umane obliga managerul sa tina cont de structura participantilor care au proveniente diferite.

Datorita faptului ca in Romania apar noi categorii de participanti sau un cadru juridic nou de manifestare, merita sa revenim si sa ne oprim putin asupra a doua dintre acestea:

Stakeholderii

Stakeholderii sunt acceptati de stiinta si practica manageriala ca fiind acele organisme sau categorii de persoane cu interese majore in desfasurarea si rezultatele activitatii organizatiei sportive, beneficiari ai activitatii acesteia, a caror luare in considerare de catre manageri are un impact major asupra performantei organizatiei sportive. (adaptare dupa O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p.55)

Voluntarii

Voluntarii reprezinta o pondere semnificativa intre participantii la activitatile de educatie fizica si sport.

Personalul voluntar are datoria de a se implica profesional si exigent in actiunile si activitatile pentru care si-a oferit serviciile. Majoritatea activitatilor in care sunt implicati voluntarii au caracter oficial sau sunt de interes public, responsabilitatea fiind maxima.

In aceste conditii s-a impus aparitia si punerea in aplicare a Legii voluntariatului.

Spre exemplu, criteriile de selectie ale celor 650 de voluntari (pentru aproximativ 165000 de participanti) la J.O. Atena 2004 sunt: varsta minima: 18 ani, cunoasterea limbii oficiale a unei tari si limba greaca, participarea la stagiile de pregatire (10 –12 stagii de pregatire, iunie 2003 – iulie 2004), disponibilitatea intre 1 august – 3 septembrie 2004, 8 ore/zi, calitati relationale; capacitatea de a rezolva situatii dificile, cunoasterea Atenei si a imprejurimilor, nivel de cultura generala, corespunzator.

Managementul ca profesie

Analiza managementului ca profesie presupune definirea conceptelor de profesie si de profesionist. In unele lucrari de specialitate nu se face deosebirea intre profesie, ocupatie, meserie, indeletnicire, termenii fiind folositi unii in locul altora.

Managementul, ca profesie, implica un set de cunostinte si deprinderi care asigura pregatirea managerului. Necesitatea asigurarii unei pregatiri speciale, obtinerea de rezultate prin activitatea si eforturile depuse de un colectiv condus, fiind el insusi (colectivul) obligat sa-si perfectioneze continuu pregatirea profesionala, reprezinta realitati, argumente, ca managementul intruneste conditiile unei profesiuni.

2.1. Profesiunea

 „Profesiunea este ansamblul de disponibilitati fizice si intelectuale formate la nivelul individului, pe baza caruia acesta stapaneste un set de fenomene naturale, sociale, tehnologice, etc., si se poate manifesta ca agent in conditii de eficienta socialmente omologate" (E. Mihuleac, 1999, p.18)

Structura profesionala semnifica diferentierea populatiei in functie de activitatea profesionala pe care indivizii si grupurile de indivizi o desfasoara curent, in conditii determinate.

Profesionalizarea managerului se manifesta in doua directii: privind profesia de baza a managerului; privind exigentele specifice functiei manageriale.

Importanta conducerii ca stiinta este subliniata de faptul ca organizatiile care folosesc mai multe instrumente stiintifice decat intuitive de conducere au un succes mai mare, iar pregatirea unui numar mai mare de manageri pe baza unor manuale de management de nivel universitar produc manageri cu indicatori de performanta mai inalti.

R. Kraitner, 1992, citat de I. Stancioiu si G. Militaru, 1998, p.17, prezinta formula succesului: S = A x M x O, in care succesul (S) este produsul dintre abilitatea manageriala (A), motivatia de a conduce (M) si oportunitatea conducerii (O); formula este astfel conceputa incat daca unul dintre factori este zero, succesul managerial este nul, dar numai in conditiile in care teoria si practica vizeaza si raspund cerintelor unei abordari interdisciplinare. Imbinarea sistematica a teoriei cu practica produce abilitatea manageriala (A). Analizele intreprinse (firma Honeywell, citata idem) subliniaza rolul scolii, 20% din cunostintele de baza, fundamentale fara de care nu poti avea acces la celelalte forme si resurse de cunostinte fiind obtinute pe aceasta cale; 50% din cunostinte au fost obtinute din practica meseriei de manager, iar 30% transmise de sefi, mentori sau colaboratori.

Este evident ca promovarea managerului pe trepte ierarhic - superioare trebuie sa se faca treptat pe masura dobandirii unor cunostinte si abilitati practice pe fondul celor dobandite in invatamant. Cerintele de dezvoltare a calitatilor si abilitatilor in serviciul managerial au rolul de a exersa si proba inclusiv capacitatile de abordare a calitatilor interdisciplinare a fenomenelor induse.

Indiferent de locul de munca, aspirantii la profesionalism trebuie sa depaseasca momentele, etapele de diletantism si amatorism in devenirea lor de manageri de profesie, acceptand sa dobandeasca noi cunostinte si sa exerseze noi posibilitati relationale intre ele, in locul „obiceiului pamantului", practicii traditionale sau chiar a experientei.

Profesia de manager presupune relatii complexe cu executantii, colaboratorii, mediul intern si extern al organizatiei, ceea ce presupune o transformare a acestei activitati dintr-una tehnica intr-una sociala, evident mult mai pretentioasa, verificabila, controlabila, masurabila.

2.2. Ocupatia

 Ocupatia este o modalitate concreta de manifestare a profesiei, o activitate sociala, utila, depusa de o persoana intr-una din ramurile de munca.

E. Mihuleac, 1999, p.19, defineste ocupatia ca fiind componenta a structurii functionale a organizatiei, reprezentand „o anumita forma specifica de activitate pe care un individ o desfasoara concret si curent intr-un anume domeniu, de regula pe baza unei profesii sau pentru care poseda o anumita pregatire si experienta practica, activitate prin care isi aduce partea sa de contributie in cadrul schimbului social de activitati".

Ocupatiile si profesiile sunt complementare, manifestandu-se in interactiune, profesiunea avand o sfera mai larga decat ocupatia. Ambele au statut formal instituit, devenind realitati socialmente omologate, definite si reglementate normativ – legislativ.

In domeniul educatiei fizice si sportului (ca si in alte domenii) profesia reprezinta forma specifica de pregatire, iar ocupatia forma de manifestare concreta a activitatii sociale a personalului. Atat profesiile cat si ocupatiile intalnite in sistemul national de educatie fizica si sport poarta atat caracteristicile specifice domeniului, deosebindu-le de alte domenii, dar si anumite particularitati specifice care le diferentiaza unele de altele, in interiorul domeniului educatiei fizice si sportului.

Ocupatiile care pot fi exercitate pe baza aceleasi profesii (ex.: profesor de educatie fizica si sport) reprezinta alternative in raport cu profesia (ex.: profesor de educatie fizica, antrenor, cercetator, ziarist, instructor sportiv, preparator fizic). Numai in mod exceptional unei profesii ii corespunde o singura ocupatie.

 Profesiunile si ocupatiile intalnite in domeniul educatiei fizice si sportului, precizate in Regulamentul de punere in aplicare a Legii educatiei fizice si sportului nr.69/2000 au un caracter extrem de complex ceea ce justifica importanta ce trebuie acordata abordarii interdisciplinare a managementului resurselor umane.

2.3. Management si leadership

 „Leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna, cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor". (O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 342).

Dupa cei doi autori, la baza leadershipului se afla spiritul de echipa definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat cu ceilalti manageri sau componenti (n.a.) ai grupului din care fac parte, in vederea realizarii unui scop comun; spiritul de echipa integreaza patru procese:

construirea increderii intre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

 motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune.

Leadershipul se ocupa cu principalele abordari umane, incluzand o anumita viziune si directii de actiune noi managementului (managerului), operationalizeaza toate resursele organizatiei in mod eficient.

Un bun management include un bun leadership.

Managementul se concentreaza spre conducerea organizatiilor mari - organizare structurala - si gestiunea strategica a resurselor.

Leadershipul focalizeaza demersul spre componenta umana, esentiala ca valoare, fundamenteaza educational participantii (in special profesorii de educatie fizica si antrenorii) in perspectiva solicitarilor complexe la care vor fi supusi in primele posturi de conducere a unor microgrupuri (clasa, grupa, echipa) si unor microorganizatii sportive.

Practic, este profitabil sa se admita ca leadershipul si managementul constituie doua etape (niveluri), independente si succesive in pregatirea si exercitarea functiei de conducere:

In sustinerea cestui punct de vedere aduce argumente si I. I. Lador, 2000, p.147:

„Notiunile de management si de leadership nu sunt intru totul sinonime. Daca managementul inseamna mai mult a gestiona, a administra, presupunand pentru aceasta un nivel dat de competenta, leadershipul implica conducerea catre tel prin imprimarea unei orientari sau directii. A practica leadershipul nu inseamna in mod obligatoriu si a dispune de competente in administrarea resurselor"

Optimizarea relatiilor interumane corespunde leadershipului:

• "sa stabilesti obiective si cine sa le realizeze" (Eisenhauer)
• "sa faci pe altii sa faca ce nu vor sa faca si sa le placa ceea ce fac" (Truman)

Gestionarea presupune administrarea si organizarea tuturor resurselor, ceea ce corespunde managementului.

Conducerea ca sistem presupune ambele ipostaze pentru conducator: lider si manager

3. Concluzii

Sursele bibliografice studiate, evidentierea unor aspecte apreciate ca importante si acestea formulate selectiv, precum si analiza acestor informatii si date prin prisma experientei personale conduc la urmatoarele concluzii privind managementul resurselor umane in domeniul educatiei fizice si sportului:

3.1. Managementul resurselor umane, evolutie conceptuala aparuta dupa 1980 care inlocuieste termenul de managementul personalului presupune implicarea tuturor managerilor organizatiei sportive, nu doar pe aceea din compartimentul personal.

3.2. Subiectul managementului il reprezinta managerii iar obiectul managementului este organizatia.

3.3. Participantii sunt toti acei indivizi care, dintr-o varietate de convingeri, aduc o contributie organizatiei. In organizatiile de azi isi desfasoara activitatea trei generatii:

Generatia tacuta (Silent Generation) cuprinde persoanele nascute intre anii 1925 si 1942;

Generatia Baby Boom cuprinde persoanele nascute intre anii 1943 si 1960;

Generatia Baby Buster sau generatia X este a persoanelor nascute intre 1961 si 1981.

3.4. In cadrul participantilor au fost incluse categorii noi fata de alti autori, evidentiind importanta abordarii interdisciplinare a managementului resurselor umane avand in vedere complexitatea actiunilor sistemului national de educatie fizica si sport.

3.5. Profesiunile si ocupatiile intalnite in domeniul educatiei fizice si sportului, extrem de diverse dau un caracter interdisciplinar managementului resurselor umane, amplificand complexitatea si dificultatea formarii si perfectionarii, selectiei, fixarii obiectivelor strategice privind dezvoltarea, fixarii obiectivelor individuale si controlului, relatiilor dintre diferitele categorii de personal de executie sau de conducere din institutiile si organizatii sportive diferite, relatiilor dintre diferite categorii de personal, aflate in relatii ierarhice in aceeasi organizatie sportiva.

Functiile manageriale in domeniul educatiei fizice si sportului pot fi ocupate de persoane apartinand unui evantai larg de profesii si ocupatii nu doar de licentiatii in educatie fizica si sport.

Resursele umane din sistemul national de educatie fizica si sport apartin unor domenii cu statut profesional propriu, special (armata, invatamantul, medicina, functia publica).

3.6. Dimensiunea metodologico-aplicativa a managementului este influentata de dublul caracter al acestuia, de stiinta si arta, calitatile managerului, ale personalului, in general, punandu-si amprenta asupra modalitatilor de aplicare a diferitelor metode si tehnici de conducere. Ca urmare a desconsiderarii acestei situatii, metodele nu dau rezultatele asteptate, punandu-se sub semnul intrebarii functiile si eficacitatea lor, fenomen ce se inregistreaza cu frecventa destul de ridicata.

3.7. Relatia manager – leadership, poate fi sintetizata astfel:

managementul se concentreaza pe conducerea organizatiilor abordand organizarea structurala si gestiunea tuturor resurselor;

leadershipul focalizeaza demersul pe componenta umana determinand actionarea impreuna, avand la baza spiritul de echipa, cu competenta si deplina dedicare in vederea atingerii scopului stabilit, urmand directia stabilita;

3.8. Un bun management include un bun leadership;

leadershipul fundamenteaza educational participantii (in special profesorii de educatie fizica si antrenorii) in perspectiva solicitarilor complexe la care vor fi supusi in primele posturi de conducere a unor microgrupuri (clasa, grupa, echipa) si a unor microorganizatii sportive.

practic este profitabil sa se admita ca leadershipul si managementul constituie doua etape (niveluri) independente si succesive in pregatirea si exercitarea functiei de conducere.

BIBLIOGRAFIE

1. Conger, J., Organizatia Viitorului – Fundatia Druker. Bucuresti, Ed.Teora, 2000.

2. Dumbrava, I., Managementul general. Bucuresti, Ed. Fundatiei "Romania de Maine", 2001.

3. Lador, I., I., Bazele teoretice ale managementului in sport. Bucuresti, Ed. Universitatii din Pitesti, 2000.

4. Manolescu, A., Managementul resurselor umane. Bucuresti, Ed. economica, 2001.

5. Mihuleac, E., Stiinta managementului. Teorie si practica, Bucuresti, Ed. TEMPUS, 1999.

6. Moldovan - Scholz, M., Managementul resurselor umane. Bucuresti, Ed. economica, 2000.

7. Nicolescu, O., Managementul comparat. Uniunea Europeana, Statele Unite ale Americii si Japonia, editia a-II-a, Bucuresti, Ed economica, 2001.

8. Nicolescu, O., Verbancu, I., Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti, Ed. "Tribuna economica", 2001.

9. Regulamentul de punere in aplicare a Legii educatiei fizice si sportului, nr.69/2000, Monitorul Oficial al Romaniei nr.578, 2001.

10. Stancioiu, I., Militaru, Ghe., Management - Elemente fundamentale, Bucuresti, Ed. Teora, 1998.

11. Voicu, C., Sandu, F., coordonatori, Managementul organizational in domeniul ordinii publice. vol. 1 si 2, Bucuresti, Ed. Ministerului de Interne, 2001.