Articole conf 2006

AUGMENTAREA PROCESULUI MANAGERIAL IN SPORT PRIN FUNDAMENTE ECONOMICE

Conf. univ. dr. Cecilia GEVAT

Lect.univ.dr. Alin LARION

Universitatea"Ovidiua -"Constanta,

Cuvinte cheie: management, process, sport.

Keywords: management, process, sport

Introducere

Preocupari de natura manageriala s-au manifestat incepand cu cele mai vechi forme ale organizarii sociale, insa baza obiectiva a aparitiei si dezvoltarii managementului a constituit-o acreditarea comunitatilor umane. Ca urmare, realizarea unor obiective sau satisfacerea diferitelor nevoi au impus ca in fruntea grupurilor umane sa fie alese persoane care sa le organizeze, sa controleze activitatea acestora. Dezvoltarea societatii romanesti, aparitia si extinderea institutiilor, a numeroaselor inovatii, ce duc la cresterea complexitatii si rapiditatea schimbarilor (economice, stiintifice, tehnologice, organizatorice etc.), au amplificat diversitatea activitatii economice si au generat aparitia unui sistem de conducere capabil sa elaboreze noi programe de formare specializata, sa asigure o productie continua, o buna indrumare a activitatii spre scopul comun ales de organizatie.

Domeniul de referinta: Managementul in sport

Problematica abordata

Fiecare organizatie are un management propriu, definit ca un set de activitati, de dirijare si coordonare a relatiilor dintre persoanele unei organizatii si functiile pe care le indeplinesc pentru realizarea unui obiectiv in conditii de eficienta.

De aceea, in aceasta lucrare aprofundam principalele elemente, care stau la baza unei activitati intr-o structura, indiferent de latura sa, economica sau sportiva si demonstreaza competenta si responsabilitatea celor care indeplinesc functia de manager.

1. Managerul si arta de a conduce

Managerului i se atribuie o forma specifica de munca intelectuala cu o functie bine precizata, bazata pe un important fond in continua crestere de cunostinte stiintifice.

Latura pragmatica a acestei activitati o reprezinta maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor situatii cunostintele in conditii eficiente. Astfel, coordonatele de baza ale acestui mod de conducere sunt: intuitia, experienta, bunul simt (M. Siminica, 2001).

Aceste calitati tin de arta de a conduce si nu sunt de neglijat nici in perioada moderna, dar devin insuficiente pentru realizarea procesului de conducere.

Nu exista o reteta a unui manager de succes, doar linii generale pe care trebuie sa le urmeze: o specializare avand cunostinte solicitate de competenta profesionala si cunostinte temeinice din domenii adiacente stiintei conducerii – psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdictia muncii, protectia muncii etc.

Conducatorul trebuie in primul rand sa stie:

cum sa actioneze, astfel incat subordonatii sa-l asculte;
cum sa armonizeze obiectivele organizatiei cu obiectivele si aspiratiile personalului;
cum sa administreze cel mai bine timpul pentru a obtine cele mai avantajoase rezultate.

Dincolo de strategii, planificari, sedinte etc., un bun manager trebuie nu numai sa isi cunoasca foarte bine oamenii, potentialul lor, dar sa stie cum sa ii motiveze, trebuind sa castige respectul si simpatia celor din jur pentru a fi un diplomat.

Un conducator trebuie sa implementeze o structura de management flexibila, bazata pe sustinerea celor din jur, incurajarea perfectionarii si a creativitatii angajatilor, misiunea managerilor intr-o organizatie este aceea de a transforma sarcinile acesteia in actiuni concrete in vederea atingerii unor obiective.

Capacitatea manageriala reflecta o suma de calitati, trasaturi determinate de personalitate (temperament si resurse energetice, aptitudini, caracter), calitati intelectuale (inteligenta, capacitatea de a recunoste, accepta si a aplica schimbarea, capacitatea de gandire si conceptie, memorie, imaginatie, capacitate de previziune etc.) si de acumulare de capital uman (cunostinte si experienta).

Prin aplicarea acestor caracteristici, in contact cu factorii de productie trebuie sa rezulte urmatoarele valente:

spirit intreprinzator;
atitudine inovatoare;
viziune strategica;
competenta si responsabilitate;
eficienta.

Contributia managerului la sporirea eficientei se concretizeaza in urmatoarele:

sporirea productivitatii datorita asigurarii conditiilor tehnice, umane, informationale, financiare, organizatorice si motivationale necesare unor randamente superioare;

amplificarea functionalitatii globale a firmei, concretizata in cresterea gradului de folosire a capacitatilor de productie, diversificarea sortimentala a productiei, accelerarea vitezei de rotatie etc.;

integrarea firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe criterii economice, pe baza de competitivitate si eficienta.

Viitorul va gasi in profilul psiho – socio – profesional al managerului modern: responsabilitate sporita prin prelucrarea integrala asupra sa a consecintelor deciziilor sale, indeplinirea unor obligatii specifice ca: inovator, conciliator, arbitru, consilier, sustinator, dar acest viitor e bine sa incercam sa-l facem sa „vina" mai repede, sa gasim caile si mijloacele pentru a face posibil scurtarea timpului pana la a ne apropia de aceste modele caracteriale ale managerului de succes. In domeniul sportului, ca si in cel economic, argumente ale competentei unui manager se regasesc in:

asigurarea conducerii si coordonarii activitatii salariatilor;
reprezentarea unitatii in toate actiunile sale;
urmarirea si raspunderea de implementarea hotararilor Adunarii Generale;
preocuparea permanenta de optimizare a situatiei financiare si materiale in stransa legatura cu obiectivele stabilite.

2. Orientarea strategiei manageriale

Managementul este un fenomen de grup si in acelasi timp un proces de influentare a organizatiei spre anumite realizari. El reprezinta exercitiul conducerii si se manifesta pe trei niveluri: de varf, mediu si de baza.

Strategia cuprinde planificarea obiectivelor principale prin care unitatile sportive si economice isi propun dezvoltarea permanenta a activitatii acestora pe toate planurile si la toate nivelurile, plecand de la evaluarea si prognozarea resurselor: umane, materiale, financiare, informationale si esalonarea acestora in timpul optim de rezolvare.

Planificarea strategiei se face:

pe termen scurt, cu obiective pentru cateva luni;

mediu, cu obiective pentru 1, 2 ani;

lung, cu obiective pentru 4 ani.

Stabilirea obiectivelor unei unitati economice sau sportive are un rol foarte important. Aceasta se realizeaza sub mai multe aspecte:

a) politica privind resursele umane

la nivel economic:

atitudinea fata de munca, fata de conducere si raporturile dintre salariati;

stabilitatea, initiativa, unitatea personalului;

subordonarea intereselor individuale intereselor generale;

realizarea unei organizari si a unei coordonari cat mai bune a personalului cu un nivel de pregatire si calificare ridicat;

ameliorarea cantitativa si calitativa a muncii de executie a fiecarui compartiment de munca;

la nivel sportiv:

implementarea unor conceptii unitare de pregatire si functionare;

ridicarea nivelului profesional si actualizarea cunostintelor in domeniu;

completarea colectivelor cu specialisti din domenii complementare;

cooptarea a unui numar cat mai mare de simpatizanti si sustinatori din diverse domenii de activitate.

b) resurse materiale:

la nivel economic:

evidentierea celor mai pragmatice metode si recomandari cu scopul cresterii eficientei afacerilor;

proiectarea de noi produse cu potential comercial ridicat;

imbunatatirea tehnologiilor si metodelor de productie spre a asigura cresterea volumului de productie si a reduce costurile;

adaptarea sistemului de desfacere in vederea asigurarii comercializarii unui volum dublu de marfuri pe piata;

la nivel sportiv:

dezvoltarea si modernizarea patrimoniului prin dotarea cu noi materiale destinate pregatirii sportivilor si construirea de noi obiective sportive pentru practicarea sportului de performanta.

c) resurse financiare:

la nivel economic:

dezvoltarea activitatii sau de derulare a unor proiecte noi care urmaresc o crestere a rentabilitatii;

atragerea de capitaluri imprumutate apartinand unor terti (banci, creditori, furnizori);

maximizarea valorii de piata a intreprinderii prin cresterea eficientei si prin reducerea costului capitalurilor mobilizate;

la nivel sportiv:

buget public;

surse atrase (sponsorizari, donatii, valorificarea imaginii, promovarea de material sportiv, implicarea comunitatii locale);

elaborarea unei strategii de marketing pentru atragerea de noi surse financiare si materiale.

d) resurse informationale:

la nivel economic:

existenta unor informatii ample si sigure, care sa influenteze riscul si deciziile;

cursuri de perfectionare a personalului;

la nivel sportiv:

organizarea de "training-uri" pentru antrenori si arbitri;

adaptarea permanenta a regulamentelor competitionale interne la cerintele federatiilor internationale;

promovarea si sustinerea masurilor de prevenire si combatere a dopajului si a violentei;

promovarea spiritului de fair – play si a tolerantei;

organizarea de cursuri privind actualizarea cunostintelor in domeniu a specialistilor (sportivi, antrenori, arbitri si alti tehnicieni);

utilizarea tuturor surselor de informare (internet, casete video, reviste de specialitate etc.);

colaborarea cu Consiliul National al Stiintei Universitare, Institutul National de Cercetare pentru Sport si Institutul National de Medicina Sportiva, colaborarea cu institutele superioare de profil (colegii, sectii, facultati, institute organizatoare de doctorat).

e) resurse de timp:

la nivel economic:

previziunea si planificarea fenomenelor pe diferite perioade de timp;

la nivel sportiv:

planificarea obiectivelor prezentate anterior pe termen scurt, mediu si lung in functie de prioritati;

f) insusirea si aplicarea legislatiei in vigoare;

g) stimularea si motivarea organizatiei prin criterii de evaluare obiective.

3. Gestiunea resurselor umane

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot diviza in (V. Petrovici, 2002):

procese de executie – care se caracterizeaza prin faptul ca elementul uman actioneaza direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor muncii;

procese de lucru – se caracterizeaza prin aceea ca o parte a factorului uman actioneaza asupra celeilalte parti in vederea realizarii obiectivelor.

Acestea se concretizeaza sub doua forme de relatii: dintre manager si departamentele subordonate, respectiv intre salariatii acestor departamente.

In cadrul organizatiei unde activeaza o colectivitate, se formeaza un intreg complex de relatii interumane, care dau nastere unui anumit comportament care reflecta de fapt climatul organizational.

Conform specialistilor (E. D. Colibaba, 1998, I. I. Lador, 1998, I. Todan, T. Roibu, 1997, A. Larion, 2005), functiunile organizatiei sunt:

cercetarea – dezvoltarea care grupeaza totalitatea activitatilor prin care se proiecteaza si se realizeaza progresul tehnic, tehnologic, organizatoric si economic al unei firme (cercetarea produselor, documentarea si informarea de specialitate, inventiile si inovatiile, organizarea conducerii, elaborarea de norme si normative de lucru etc.);

de productie (operativa) care grupeaza totalitatea activitatilor legate de fluxul material, deci a activitatilor prin care se transforma resursele primare, materiale in produse finite si a celor prin care se asigura conditiile tehnico – materiale necesare;

financiar – contabila care grupeaza activitatile de asigurare, utilizare si control – evaluare a resurselor financiare necesare desfasurarii normale a procesului de productie al respectivei organizatii;

resurse umane (de personal) care grupeaza toate activitatile legate de resursa umana, incepand cu recrutarea si pana la pensionarea personalului organizatiei, incadrarea, promovarea, protectia, motivarea, evaluarea, planificarea, cariera personalului etc.;

comerciala (marketing) care grupeaza toate activitatile prin care se asigura resursele.

Consideram ca daca cele trei problematici abordate in lucrarea de fata s-ar concretiza intr-un corolar distinct si managerii de top ar tine de multe ori cont de strategiile unui management performant modern, managementul sportiv in Romania ar crea mult mai multe posibilitati de integrare a metodelor manageriale din economie, cu un real castig pentru sport si activitatea sportiva actuala.

Creionam aceste procese si strategii tocmai in dorinta de a se face mai cunoscute cazurile concrete intalnite in managementul general si in subsidiar in cel economic, cu trimitere directa la managementul sportiv.

Abstract

The present papers contents modality in the managerial processes in sports who are complained essential interaction between economic process and management modalities structurated in the capability of sportsman (team-workers from the sportives structures) from Romania.

Bibliografie

COLIBABA, E.D., BOTA, I., Jocuri sportive- teorie si metodica, Edit. Aldin, Bucuresti, 1998.

*** Conducerea organizatiilor sportive, in B.I. nr. 471-472, C.C.P.S., Bucuresti, 1995.

LADOR, I., Managementul in educatie fizica si sport, teza de doctorat, A.N.E.F.S., Bucuresti, 1998.

LARION, A., Contributii la determinarea trasaturilor definitorii ale managementului specific cluburilor sportive de performanta din judetul Constanta, teza de doctorat, Pitesti, 2005.

*** Management si/sau conducere in sport, in B.I. nr. 504-506, C.C.P.S., Bucuresti, 1997.

PETROVICI, V., Bazele Managementului, Edit. Muntenia si Leda, Constanta, 2002.

SIMINICA, M., Capitalul firmei- procurare si utilizare, Edit. Scrisul romanesc, Craiova, 2001.

TODAN, I., ROIBU, T., Management si legislatie in educatie fizica si sport, Edit. Printech, Bucuresti, 1997.