Articole conf 2006

PERFORMANTA SI EVALUAREA PERFORMANTEI CORPULUI PROFESORAL DIN DOMENIUL EDUCATIEI FIZICA SI SPORT

prof.univ.dr. Alexandru PAcuraru

Universitatea „Dunarea de Jos" Galati

conf.univ.dr.Alexandru Axinte

Universitatea din Bacau

Cuvinte cheie: calitate, evaluare, performanta

Keywords: quality, evaluation, performance

Rezumat

La inceput de nou mileniu, universitatile se confrunta cu o problema esentiala: cum sa realizeze un avantaj competitiv sustinut pe termen scurt, pregatindu-se in acelasi timp pentru succes pe termen lung. Din punct de vedere strategic este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decat evaluarea performantelor. Crearea unui sistem de evaluare a performantelor este o sarcina foarte dificila, mai ales intr-o universitate (facultate) in care aceasta se face pentru prima data. Nici un alt sistem organizatoric nu afecteaza atat de mult oamenii precum aprecierea performantelor.

Introducere

Evaluarea cadrelor didactice din invatamantul superior constituie o parte a procesului de perfectionare continua a acestora in concordanta cu legislatia in vigoare: ORDIN MEdC nr. 3928/21.04.2005 privind asigurarea serviciilor educationale in institutiile de invatamant superior [11], Ordonanta de urgenta nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calitatii educationale [12] si Anexa la ORDINUL MEdC nr. 3928/21.04.2005 privind promovarea eticii profesionale in universitati [13].

Conducerea are responsabilitatea de a determina ca personalul didactic sa-si aduca contributia maxima pentru atingerea obiectivelor facultatii, de a imbogati performantele globale si, in acelasi timp, de a perfectiona calitatile fiecarui individ in functie de propriul sau potential. Conform unei formulari obisnuite, performanta si succesul facultatii sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor si comportamentelor pe baza carora se evalueaza contributia indivizilor si a grupurilor.

Evaluarea performantelor profesionale reprezinta „procesul de stabilire a modului si a masurii in care angajatul isi indeplineste indatoririle si responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite si comunicarea catre angajati a rezultatelor" [9].

In sens larg, prin sistem de evaluare a performantelor se intelege „un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane menite sa masoare si sa aprecieze contributia individuala si/sau de grup la performanta globala a organizatiei. Sistemul de evaluare cuprinde de asemenea, proiectarea masurilor (criteriilor) si a metodelor cu ajutorul carora se va realiza masurarea" [2].

In sensul strict al cuvantului evaluarea este „rezultatul actiunii de determinare si cunoastere a valorii unui bun, a unei anumite entitati (organizatie), respectiv, pretul corespunzator exprimat in bani pentru a servi drept prilej de incepere a unei negocieri". Orice evaluare, la un moment dat, se modifica dupa trecerea unei anumite perioade de timp si trebuie reevaluata (reconsiderata valoric).

Din punct de vedere strategic este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decat evaluarea performantelor. Modul in care se realizeaza evaluarea si feedback-ul furnizat de acesta isi pun amprenta puternic asupra climatului si culturii organizationale. Evaluarea performantelor este un mecanism de control care asigura nu numai feedback membrilor individuali, dar si informatii privind modul in care progreseaza lucrurile in facultate. Fara aceste informatii, „managerii nu vor sti daca angajatii se indreapta in directia corecta sau gresita si in ce masura ating standardele dorite" [6].

Scurt istoric

Filozoful chinez Sin Yu remarca cu 1700 de ani in urma ca „Evaluatorul Imperial de Noua Grade rareori evalueaza oamenii dupa meritele lor, ci intotdeauna dupa simpatiile si antipatiile sale" [10]. Din acest citat se pot trage doua concluzii:

evaluarea performantelor exista de foarte multa vreme si la fel si plangerile si nemultumirile legate de ea;

se poate deduce ca in timp ce noi tehnici de evaluare au fost dezvoltate de-a lungul anilor, ele niciodata nu le-au inlocuit pe cele traditionale, cum este si gradarea dupa merit.

Marturii ale existentei timpurii a evaluarii performantelor gasim in ziarul „Evening Post" din 1648, in care se aduce critica severa evaluarii facute pe baza trasaturilor de personalitate la tribunalul orasenesc din Dublin. De asemenea, solutia folosita pentru evaluarea performantelor si asigurarea feedback-ului pentru angajatii la fabrica de panza a lui Robert Owen din Scotia este un exemplu deseori citat [8].

Sisteme similare de masurare a productivitatii individuale s-au extins dupa 1840 in Statele Unite ale Americii, mai intai in cadrul Federal Civil Service si apoi, treptat, in industrie. Raspandirea principiilor lui F.W.Taylor a culminat cu instituirea sistemului platii cu bucata.

O lucrare de referinta a literaturii despre evaluarea performatelor o constituie articolul intitulat "An Uneasy Look at Performance Appraisal", semnat de Douglas McGregor in 1957 [1]. In aceasta lucrare D.McGregor a facut o analiza a practicilor de evaluare existente la vremea respectiva, punand accent pe performanta si nu pe personalitate. Managerul, sustine McGregor, "trebuie sa-si abandoneze rolul neplacut de terapeut sau psiholog si in loc de acestea sa devina un antrenor si un consilier" [7].

La inceputul anilor '60, firma General Electric a intreprins un studiu pentru a testa eficienta propriului sistem de evaluare a performantelor [4]. Cele mai importante concluzii ale studiului arata ca:

critica are un efect negativ asupra realizarii obiectivelor;

laudele au, intr-un fel sau altul, efect slab;

performanta se imbunatateste cel mai mult atunci cand sunt stabilite obiective exacte;

spiritul defensiv rezultat dintr-o evaluare critica duce la performanta inferioara;

instruirea (antrenarea) ar trebui sa fie efectuata zilnic si nu odata pe an;

stabilirea de comun acord a obiectivelor, si nu critica, imbunatateste performantele;

interviurile proiectate in scopul imbunatatirii performantei nu trebuie concomitent sa cantareasca si salariul sau promovarea persoanei intervievate;

participarea angajatului la stabilirea obiectivelor sale ajuta la obtinerea unor rezultate favorabile.

Concluziile studiului intreprins de General Electric nu au fost contrazise de nici o alta cercetare ulterioara.

In general, se doreste ca evaluarea sa ajute la directionarea eforturilor personalului in sensul prioritatilor si obiectivelor institutiei. Acesta este departe de a fi drept. Criteriile de performanta si rezultatele apreciate de organizatie nu intotdeauna sunt vazute ca valoroase si de profesionisti.

Evaluarile nefavorabile au un impact negativ asupra carierei unei persoane iar aprecierile negative genereaza reactii defensive si incurajeaza ostilitatea. De aceea managerii sunt constienti de necesitatea si beneficiile evaluarii personalului, dar nu sunt dispusi sa o faca.

Este mult mai probabil ca evaluarea sa fie acceptata daca ea este vazuta ca un instrument al cooperarii in realizarea scopurilor comune si ca mecanism pentru dezvoltarea profesionala. Pentru ca evaluarea sa fie perceputa astfel, limbajul si terminologia folosite sunt de mare importanta.

Astfel, cuvantul „evaluare" poate avea mai multe conotatii negative in perceptia profesionistilor decat in cea a altor categorii de personal, ei considerand ca „evaluarea" are de-a face cu „harnicia" si nu este relevanta pentru felul cum abordeaza ei munca [3]. In consecinta, este intelept sa se foloseasca termenii inlocuitori pentru „evaluare" cum ar fi:

interviuri de dezvoltare individuala;

sesiuni de revizie si planificare a muncii;

interviuri de dezvoltare profesionala;

sesiuni de dezvoltare a performantei;

revizuirea programului in munca.

Asigurarea calitatii corpului profesoral

Asigurarea calitatii corpului profesoral este o cerinta fundamentala pentru orice facultate care isi propune sa aplice o strategie proprie in domeniul calitatii programelor si activitatilor sale formative. Prin metodologii si propuneri proprii vor fi evaluate:

cunostintele de specialitate;

capacitatea didactica de transmitere a cunostintelor catre studenti;

potentialul de cercetare stiintifica;

deontologia profesionala a fiecarei persoane implicate in procesul de formare a studentilor.

Facultatea trebuie sa aiba capacitatea :

de a selecta in vederea angajarii;

de a diferentia compensarea baneasca a muncii;

de a promova sau de a renunta la serviciile oricarui membru al corpului profesoral.

Evaluarea corpului profesoral

In evaluarea periodica a calitatii corpului profesoral, alaturi de autoevaluare, aprecierea colegiala (peer review) si evaluarea de catre conducerea catedrei, evaluarea studentilor reprezinta o componenta importanta la formularea unei opinii corecte despre performanta profesionala a fiecarui cadru didactic.

Facultatea adopta propria metodologie si chestionarele adecvate pentru evaluarea complexa (sef catedra, colegi, studenti, autoevaluare) a fiecarui membru al corpului profesoral, precum si modalitatile de valorificare a rezultatelor acestei evaluari, cu respectarea legislatiei in vigoare. [13]

In desfasurarea actiunii de diagnosticare a personalului didactic, se urmaresc mai multe etape de evaluare, cum ar fi:

structura organizatorica a facultatii;

structura personalului de conducere (consiliul profesoral, echipa manageriala);

structura personalului didactic si administrativ (pe specialitati, grade didactice, sexe, varste).

Sub aspectul calitatii activitatii didactice se analizeaza:

calitatea muncii manageriale (corespunzatoare - necorespunzatoare);

relatiile care exista intre verigile de conducere (colaborare, necolaborare, disfunctionalitati);

aprecieri asupra strategiei manageriale care se aplica (operational, judiciar sau incomplet);

probleme de ordin social privind legatura dintre personalul didactic si universitate, tensiuni si cauzele lor;

coeficientul de fluctuatie a personalului didactic dar si a notelor de comanda de la celelalte facultati;

climatul social la nivel de facultate si de universitate;

politica de salarizare in concordanta cu indicatorii urmariti de conducere;

modul cum sunt salarizati conducatorii si discrepanta dintre salarizarea lor si a restului personalului didactic si administrativ;

perioadele de criza grevista din ultimul an si modul de solutionare a litigiului la nivelul universitatii si a facultatii.

Caracteristicile resurselor umane de adaptare la o noua conceptie are o importanta majora, si anume:

posibilitatile de adaptare a cadrelor didactice;

competenta profesionala a cadrelor didactice care deservesc facultatea si garantia morala pe care acestia o prezinta in fata studentilor, candidatilor la admitere;

perspectiva improspatarii personalului didactic, a relatiilor cu celelalte facultati din tara si cu parteneri externi pe linia activitatii didactice si de cercetare stiintifica (pentru asigurarea in viitor a unei activitati eficiente).

Activitatea de cercetare are o importanta covarsitoare asupra eficientei activitatii facultatilor deoarece prin personalul didactic competent care o desfasoara, prin problemele tehnice si manageriale pe care le evidentiaza, este o masura sa reflecte rezultatele bune sau slabe in activitatea desfasurata.

Ca probleme de concluzionare a diagnosticarii se vor avea in vedere recomandari privind aplicarea unei strategii corespunzatoare care sa urmareasca:

o structura organizatorica corespunzatoare;

o salarizare judicioasa (repartizarea orelor suplimentare) stabilita de sefii de catedra care sa fie acceptabila pentru conducere si personalul didactic;

o preocupare mai mare pentru cercetarea stiintifica ca suport permanent al cresterii competentei cadrelor didactice;

o evidentiere corecta a punctelor forte si a punctelor slabe a facultatii, intelegand prin puncte forte acele atitudini corecte, operative care sa asigure un climat bun in relatiile interne si cu partenerii externi ai facultatii iar prin puncte slabe, un nivel profesional necorespunzator, o activitate manageriala slaba, o lipsa de colaborare etc.

Pentru fiecare asemenea problema, se porneste de la o analiza judicioasa, dupa ce s-au cules toate informatiile necesare privind, in special:

procesele verbale de sedinta a consiliului profesoral;

procesele verbale de sedinta a consiliului de conducere;

procesele verbale ale sedintelor de catedra;

rapoartele de analiza anuale a comisiilor pe facultate;

modul de respectare a calitatii examenelor;

asigurarea orelor de curs, lucrari practice, laboratoare etc.;

reclamatiile, plangerile, nemultumirile studentilor;

aplicarea sistemului informational necesar;

modul de indeplinire a sarcinilor profesionale de catre personalul didactic si administrativ;

rezultatele discutiilor de la an la an.

Concluzii

Evaluarea cadrelor didactice este o parte formala a sistemului de dezvoltare a personalului, care ofera posibilitatea unui evaluator de a discuta si de a cadea de acord asupra obiectivelor si scopurilor fiecareia dintre persoanele evaluate referitoare la imbunatatirea performantelor profesionale si la calitatea procesului predarii. Aceasta permite, de asemenea, ca personalul sa-si mentina standardele sau sa-si dezvolte potentialul pentru a lucra in mod eficient.

Pentru a reusi, va fi nevoie ca atat evaluatorii cat si cei evaluati sa lucreze intr-un mediu prielnic/pozitiv, unde sa-si exprime deschis gandurile si punctele de vedere, marind astfel comunicarea, care conduc la un randament sporit.

Abstract

At the turn of a new millennium, universities have to face an essential problem: how to reach a sort-term sustainable competitiveness while preparing themselves for a long-term successful academic life. From a strategic viewpoint it is difficult to imagine a more important human resource system than that of performance evaluation. Making up a performance assessment system is quite difficult task especially when this is done for the first time in a certain university or department. No other organizational system affects people to such an extent than a performance evaluation process.

Bibliografie

Armstrong, M., „Performance Management", Kogan Page, London, 1997, p. 16

Bakacsi, Gh., Bokor, A., si colab., "Stratégiai emberi erőforrás menedzsment", Kozgazdasagi es Yogi Konykiado, Budapest, 1999, p. 181

Fletcher, C., "Appraisal – Routes to Improved Performance", Institute of Personnel Management, London, 1994, p. 134

Grote, D., "The Complete Guide to Performance Appraisal", AMACOM, New York, 1996, p. 4

Lukaks, E., "Evaluarea performantelor profesionale", Editura Economica, Bucuresti, 2002

Mohrman, A.M. Jr., Resnik-West, S.M., Lewler, E.E. III, "Designing Performance Appraisal System-Aligning and Organizational Realities", Jossey-Bass, San Francisco, 1989

Newton, T., Findley, P., "Playing God? The Performance of Appraisal", Human Resource Management Journal, 1995, vol. 6 (3), p. 43

Pitaru, H.D., "Evaluarea performantelor in raporturi de munca", 1999

Rotaru, A., Prodan, A., "Managementul resurselor umane" Editura Seddcom Libris, Iasi, 1998. p. 195

Swan, S., Margulies, Ph., "How to Do A Superior Performance Appraisal", John Wiley&Sons, Inc. 1991, p. 116

MEdC- Ordinul MEdC nr. 3928/21,04.2005

MEdC – Ordonanta de urgenta nr. 75/12.205

MEdC – Anexa la Ordinul MEdC nr. 3928/21.04.2005