MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI SPORTIVE JUDETENE

Ing. HORATIU ANGHELESCU Prof. VASILE DRAGOMIR

D.T.S.J. BUZAU

" In urmatorii cinci ani, ne vom confrunta cu diverse si serioase amenintari. "

Cuvinte cheie: finantare in sport, schimbare, valoare 

Key words: change , to finance, financing, frazzen, thaw, value

 Desi eseul vizeaza o perioada de cinci ani, avand in vedere ca lucram intr-o organizatie din administratia publica, legata puternic de ciclul electoral, ne asumam raspunderea sa relatam in randurile care urmeaza cele observate si petrecute de noi, dupa doi ani de modificare a sistemului de finantare a activitatii sportive.

 Traim intr-o societate aflata in continua schimbare si lucram intr-o organizatie parte componenta a societatii, D.T.S.J., componenta a M.T.S., este o institutie care trebuie sa implementeze politica Guvernului Romaniei in teritoriul Buzau. Avand in vedere alternarea la guvernare a fortelor politice, precum si programele care doresc sa fie aplicate - unele cu accent de dreapta, altele de stanga, rezulta ca trebuie sa ne adaptam continuu, pentru a raspunde necesitatilor oamenilor si de a ne indeplini atributiile legislative.

 PREMISE 

 Astfel, am considerat ca este timpul sa se treaca de la finantarea haotica de tipul "primul venit, primul servit" la o finantare in functie de performantele realizate, "obiective indeplinite (intermediare ori finale ) bine rasplatite " , utilizand criterii masurabile, fara discriminare.

 Acest lucru se impunea datorita presiunilor interne si a factorilor externi.

 Presiunile interne:

• - dorinta de crestere a performantelor sportivilor la competitiile interne si internationale;
• - dorinta de crestere calitativa a activitatilor desfasurate atat cu sportivii – antrenorii, cat si pentru spectatori, fapt ce confera un statut mai onorabil organizatiei noastre;
• - posibilitatea personalului implicat de a oferi fiecarui sportiv si antrenor ceea ce merita, adica servicii de calitate, recompense financiare, conditii de pregatire, cursuri de calificare, acces la informatii etc.
• - dorinta celor implicati de a fi motivati pentru a nu parasi organizatia (promovari, cresteri salariale, distinctii etc.)
• Factorii externi (extrem de importanti care, inevitabil, impun schimbarea):
• - sociologici: cresterea interesului spectatorilor si specialistilor pentru performanta sportiva ridicata, coroborata cu apatia , dezinteresul pentru rezultatele slabe (numar de spectatori in functie de valoarea competitiilor);
• - tehnologici: aplicarea de metode si tehnologii moderne in pregatire, studiu audio – video pe computer, echipament si locuri de pregatire de calitate etc.
• - economici: performantele scazute s-au datorat si finantarii ineficiente (sportivi slabi primind fonduri nemeritat la fel ca si cei buni). Unii din acestia din urma au parasit judetul sau au abandonat performanta la varsta timpurie;
• -  politici: deschiderea pe care o manifesta consiliul local in noua sa componenta pentru sprijinirea concreta a activitatii sportive, precum si noua H.G. care reglementeaza problemele financiare in acest domeniu.

desfasoara activitatea - pozitie fruntasa in randul serviciilor publice descentralizate la nivelul judetului si de optiunea de a urca in topul anual al M.T.S., criterii hotaratoare in bugetul anilor viitori.

 SUBIECTI – METODE – PROGRAM SCHIMBARE

 Subiectii angrenati in schimbare au fost : Vasile, Radu (inspectorii de specialitate ai organizatiei), Elena – economist, Horatiu, cei care am monitorizat si aplicat schimbarea, de o parte, si sportivii de performanta, antrenorii, conducatorii de cluburi, asociatii sportive, de cealalta parte .

 Durata schimbarii: inceputul lui septembrie 2000 – 31.12.2000.

 Programul schimbarii a cuprins 5 (cinci) etape:

• 1. Pregatirea, care a impus:
• - informarea si acordul celor care au fost implicati in coordonare, privind necesitatea schimbarii sistemului de finantare;
• - modificarea sarcinilor inspectorilor;
• - mecanisme de monitorizare si control periodic;
• - sistemul informational;
• - introducerea fiselor, incluzand si criteriile minimale;
• - identificarea presiunilor interne si externe locale ( interesele diferitelor grupe de antrenori, cele personale ale consilierilor locali in a favoriza anumite grupuri, sau persoane chiar, interesele diferitelor persoane din MTS vizavi de anumiti sportivi, antrenori din judet, neincrederea unora ca se va face ordine in acest sistem, sustragerea unor antrenori de a nu prezenta planuri cu obiective clar asumate in scris etc.

 Raportarile scrise periodic le-am facut publice cu ajutorul mass media locale.

• 2. Dezghetarea :
• - odata identificate formele de opozitie la schimbare, am gasit solutiile adecvate;
• - legatura permanenta atat intre coordonatori, cat si cu beneficiarii schimbarii, chiar cu spectatorii, prin intalniri, buletine informative, conferinta de presa etc.
• 3. Schimbarea :
• - in primul an, in aceasta etapa, s-a mers mai greu datorita :
• - mentalitatii si intensitatii opozitiei manifestata de unii antrenori, sportivi, consilieri locali;
• - datorita directorului organizatiei, numit in functie in anul 1996 de vechea guvernare, relatiile acestuia cu antrenorii, consilierii locali de alta orientare politica, care ar fi dorit inlocuirea sa;
• - riscurile de a-i nemultumi atat pe cei care primeau finantari nemeritate, cat si pe cei care le facilitau.
• 4. Reinghetarea a urmat cand am inceput motivarea celor implicati in schimbare,

 5. Evaluarea, ultima etapa, cand s-au masurat rezultatele obtinute pe criterii obiective, rezultate obtinute in prima etapa. Acestea constituie baza de plecare pentru activitatile viitoare.

 Inca de la inceputul derularii acestui proces, am putut observa si retine ca viabile, cele rezultate din teoria lui Nedker si Tushman privitoare la interactiunile din cadrul modelului de schimbare a organizatiei cu mediul sau. Din considerente de spatiu redam mai jos diagrama ce exprima teoria sus-amintita, insotita de scurte comentarii :

Sarcinile (activitati ) ce au trebuit indeplinite :

Inspectorii de specialitate :

• - compun baza de date (FISELE 1-2) cu deplinul acord al sportivilor, antrenorului, conducerii clubului ( vezi anexa 1-2);
• - monitorizeaza indeplinirea obiectivelor asumate;
• - propun in scris acordarea indemnizatiilor;
• - verifica finantarea primita de la terti de fiecare sportiv;
• - colaboreaza permanent cu beneficiarii pentru a intampina eventualele sincope;
• Contabilul (economistul) :
• - asigura derularea finantarii din bugetul propriu al organizatiei (directia), la propunerea inspectorului de specialitate.
• Directorul : 
• - mentine legatura permanenta cu Consiliul local;
• - monitorizeaza integral planul de finantare (ordonator de credit);
• - verifica prin sondaj, impreuna cu inspectorii, rezultatele obtinute de sportiv si modul de acordare a indemnizatiilor;
• - colaboreaza cu mass-media locala, centrala, cu prefectura, MTS, pentru asigurarea sprijinului financiar;
• - incheie contracte de finantare.
• Structurile si sistemele organizationale

 Cultura organizationala

 A crescut autoritatea inspectorilor de sport., vizavi de beneficiari. Statutul si imaginea D.T.S.J. in continua crestere in fata MTS, a autoritatilor locale, a spectatorilor.

 Oamenii , cei mai afectati de schimbare. Ne modificam atitudinea atat fata de cei care au primit anterior finantari nemeritate, cat si fata de ceilalti. Va creste atentia fata de sponsori in a ne respecta integral contractele.

 Viziunea colectiva:

• - perspective mai bune in viitor pentru organizarea, situarea pe un loc mai bun in competitia cu celelalte judete;
• - mentinerea pe o linie ascendenta a imaginii organizatiei fata de MTS, puterea locala, avand drept urmare o finantare sporita;
• - satisfacerea cerintelor sportive ale populatiei locale la un nivel mai bun.

 Cele patru componente interne ale organizatiei se afla intr-un echilibru continuu, una fata de alta si toate fata de mediu .

 A fost si inca este necesar sa raspundem la cerintele mediului (sportivi, antrenori, spectatori, oameni de afaceri, politicieni ), dar sa tinem cont si de reactiile acestuia.

 In derularea acestui proces am dispus de resurse: umane, tehnice, financiare, dupa cum urmeaza:

• - directorul, contabilul, doi inspectori, secretara (resurse umane);
• - echipamente si utilitatea specifice activitatii DTSJ, un autoturism pentru deplasari in teren, 2 (doua) calculatoare, imprimante, consumabile, telefon – fax, TV etc. – (tehnice), iar ca resurse financiare, in evolutie pozitiva, conform celor de mai jos :
•   2000    2001   2002

- Consiliul local + alte surse  = 238 mil.  261 mil. 560 mil.

•   ________ ________ _______

  REZULTATE

• Performantele sportive obtinute sunt oglindite in locuri si ocupate de sportivii buzoieni in perioada anilor 2001, 2002, in competitiile internationale si nationale la care au luat startul. Am luat ca an de referinta anul 2000, cand s-a declansat actiunea de schimbare a modalitatii de finantare.
• Iata mai jos numarul locurilor I – VI ocupate de sportivi, in cele doua mari categorii de competitii :
• A. COMPETITII INTERNATIONALE (C.M., C.E., alte concursuri)
• 2000  2001  2002

    II   8   6  20

    III   8  11  23

    IV   8   6   8

    V   4   3   6

   VI   -   3   5

Total       34  35  71

• B. COMPETITIILE NATIONALE (campionate, concursuri)

    II   54  64   78

    III   43  53   63

    IV   11  19   24

    V   6  25   33

    VI   4  14    7

Total       172      242  311

 INTERPRETAREA REZULTATELOR

 Se poate observa cu usurinta faptul ca in primul an in competitiile sportive internationale, cresterea a fost nesemnificativa. Atribuim acest lucru situatiei ca timpul a fost relativ scurt. Concluziile desprinse din urma J.O. referitoare la programe, metode, tehnici de pregatire in marea performanta au sosit cu dificultate la cunostinta tehnicienilor nostri. Dar, o contributie insemnata in inregistrarea acestei necresteri semnificative a avut-o si opozitia la schimbarea de atitudine a unor antrenori si sportivi.

 Un progres mai vizibil s-a inregistrat la competitiile nationale, cifrele oglindesc acest lucru.

 Anul al II-lea de aplicare a noului mod de finantare, 2002, a marcat rezultate pe care Buzaul nu le-a avut in istoria sa. Ele sunt aproape dublu fata de anul anterior si cu mult mai mult fata de 2000.

 Acestea ne determina sa afirmam ca schimbarea propusa si adoptata a avut efecte benefice asupra tuturor. De subliniat ca in anul doi de aplicare nu au mai existat cazuri de antrenori care sa nu adopte acest sistem.

 O cu totul alta atitudine au consilierii locali din comisia sport – cultura atunci cand urmeaza sa ia o hotarare privitoare la solicitarile, programul si propunerile organizatiei noastre ce impun sprijin financiar.

 CONCLUZII

 Schimbarea modalitatii finantarii a condus la :

• - cresterea si asumarea responsabilitatii antrenorilor, sportivilor, directorului de club, inspectorilor, finantatorilor;
• - modificarea autoritatii organizatiei (directiei) de sus in jos si de jos in sus;
• - o mai buna explicare si implementare a fenomenului sportiv pe plan local;
• - modalitatea poate fi utilizata pe termen scurt, mediu si lung;
• - planificata, judicios directionata, stimuleaza angajarea celor implicati, diminueaza subiectivismul;
• - stimuleze toleranta, dar si increderea ca cele propuse de sportiv + antrenor pot fi atinse fiind sustinute obiectiv;
• - se confirma (daca mai era cazul) ca performanta ridicata aduce finantare sporita, iar aceasta, la randu-i, asigura cresterea celei dintai.

ANEXA 1

CLUBUL SPORTIV ………………………………………..

………………………………………………………………...

FISA SPORTIVULUI

Numele ………………………….. Prenumele ………………………………………………….

Data nasterii …………………….. Localitatea …………………………………….....................

Judetul ………………………….. Domiciliul actual ……………………………………………

Telefon ………………….. Ocupatia actuala…………………………………………………….

Loc de munca (Scoala) ………………………………………………………………………….

Ramura de sport …………………….….Proba (categoria) ……………………………..

Data selectionarii ……………………... Primul antrenor ……………………………….

Data legitimarii ………………………... Categoria de clasificare …………………………

Actualul antrenor ……………………… Incadrarea ……………………………………

Categoria ………………………………. Vechimea ca antrenor ……………………….

Lotul national (C.O.) din care face parte ………………………………………………..

Locul de pregatire ……………………………………………………………………….

Conditii de pregatire ……………………………………………………………………

Observatii ……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………

ANEXA 2

CLUBUL ………………………………………………………

BUGETUL DE CHELTUIELI PE ANUL 2003

SPORTIVUL

	FONDURI PROPRII	DIN ALTE FONDURI
CALENDAR INTERN
PREGATIRE SPORTIVA
INDEMNIZATIE EFORT
MEDICAMENTATIE
ECHIPAMENT SPORTIV
PREMII

Abstract 

We wish to rendition from our experience, as a result of our financial system and conception modification of those that are involve in that, for the increase of: sportive performance, the quality of our territorial organization activity, of its image. I put a special pragmatic accent on the stimulation sportsman and coaches motivation, of their responsibilities for the offered investments, introducing the individual card. The method can be used on short, medium and long time, with good results and it can be used at department level, club and district organization.

Bibliografie

Billsberry, Jon, Managementul competitiv. Perspective si exemplificari. Bucuresti, Editura CODECS, 2001

Pugh, D.S. & Hickson, D.J., Managementul organizatiilor. Bucuresti, Editura CODECS, 2001